『 資深業務 A，是公司過去十年的銷售冠軍，他對產品規格瞭若指掌，談判技巧高超，是典型的「規格戰」王者。但今年，公司推出了一套複雜的「整合性解決方案」後，他的業績卻一落千丈。與此同時，新來的業務 B，技術細節懂得不多，卻花了大量時間與客戶的各部門訪談、畫流程圖，反而成功簽下了幾個關鍵的指標性大單。為什麼？ 』
每一家公司都可能會遇到類似的場景。而這個場景，很多時候，我們都會出現長江後浪推前浪的快速結論。解決方案不外乎：
『 將資深同仁轉型，協助新業務去拓展市場 』
『 讓業績說話，維持適者生存的組織文化 』
這些決定都無關對錯，都可能得到一個好的答案，但讓我們，用另外一個思考方式，來討論這個問題為什麼發生？組織應該如何看待這個問題？
第一步，我們的業務是哪一種？
我曾經在其他文章提過多數的客戶心目中存在兩種信任貨幣，包含了「規格信任」與「專家信任」。前者是公司所提供的價值，後者是團隊對客戶所創造的價值。很多時候，交易的變化可能發生在「團隊的能力模型」與「市場所需的信任模型」產生錯配的狀況，當市場需要一位「規格信任」的專家時，我們卻以「專家信任」的團隊出擊，導致交易延誤，當然，也可能是反過來的狀況。
你曾經觀察過家裡的插座嗎？在台灣市場，有超過七成採用了Panasonic的產品。它的售價大約介於新台幣1,000 到 2,000元之間。或許，你覺得不貴，但比許多品牌貴了3 到 4倍的價格。
在台灣，許多業者採購時，根本沒有想過要買那一個牌子。在一開始建築師開出的規格表中，Panasonic就已經放在裡面，有著清楚的價格跟數量。這個時候你認為業者需要什麼樣的業務？
它需要A業務，可以快速幫它調到整棟建物所需要的插座數量，需要他可以幫忙在正確的時間交付品管99％的產品，讓原訂的計畫不受到其他因素的干擾。相同的，你把時間點拉到，遙遠的當年。Panasonic也非一帆風順，當年需要業務B不斷的介紹跟說明自家產品的強大與優勢，甚至，到現在，Panasonic的業務B與經銷商，仍然花大把時間在與機電技師溝通相關新產品的優勢與創新。
是的，不同的市場階段跟對象，決定了業務團隊的信任特質。
成熟的市場氛圍，更歡迎擅長處理「規格信任」的業務，可以快速、高效的完成溝通，對產品規格、型號、價格瞭若指掌；擅長處理標準化流程、比價談判；能清晰地闡述「我們的產品為何比對手好」。可以讓客戶快速的選擇，同時，可以讓客戶不用擔心後續交貨品質、數量及期程的相關問題。
新興的市場或複雜的解決方案，更歡迎擅長處理「專家信任」的業務團隊。對客戶的「產業知識」比對自家「產品知識」更感興趣；擅長提問、傾聽、診斷客戶沒有說出口的隱性問題；能幫助客戶釐清需求、規劃藍圖。可以「引導」客戶在複雜的選項中做出判斷，並且滿足一開始陳述的故事與問題。
第二步，你的客戶需要誰？
理解了這兩種業務原型後，下一個關鍵問題是：你的公司，現在到底需要哪一種業務？你現在擁有的，又是哪一種？
身為管理者，不能只憑感覺。主管需要像一位顧問一樣，拿起這份診斷清單，誠實地為你的市場與團隊進行一次「市場契合度」的深度體檢。
客戶現在需要什麼樣的信任？
你可以藉由下面幾個問題，先界定你的方向。
- 你的產品是「標準品」還是「非標品」？ 產品越複雜、越需要客製化，市場所需的「專家信任」比重就越高。你的產品，是像 Panasonic 插座一樣，已經成為客戶心中的「標準規格」，還是需要大量溝通才能讓客戶理解其價值的「整合性解決方案」？
- 你的客戶是「採購專家」還是「業務探索者」？ 你的客戶是否對解決方案非常了解，需求明確，只關心價格與交期？還是他們對問題的根源尚不清楚，正在尋找一位能引導他們思考的嚮導？
- 你的市場是「紅海」還是「藍海」？ 價格競爭越激烈的紅海市場，越需要「專家信任」來創造差異化，擺脫規格戰的泥沼。反之，一個規則明確的藍海市場，則更需要「規格信任」來快速建立市佔率。
我建議你先問自己這些問題。當然，有些時候，在B2B的市場中，你永遠不會見到你的客戶，你都是透過通路商去進行銷售，所以，你懷疑這件事，通路商應該都很懂。但相信我，你要問自己的問題仍然相同。
你正在為哪種行為喝采？
同樣的，讓我們繼續問自己，我們公司鼓勵什麼樣的業務？
- 你的「教育訓練」在教什麼？ 翻開你最新的銷售訓練手冊，80% 的時間是在教產品規格、價格表與競爭對手比較，還是有 50% 的時間是在教客戶的產業動態、業務流程與潛在痛點？
- 你的「薪酬制度」在獎勵什麼？ 你的獎金制度，是獎勵那些成交速度最快、訂單量最大的人（這在鼓勵「規格信任」的快速銷售），還是會為那些耗時雖長、但贏得高價值戰略客戶的人，提供額外的激勵（這在鼓勵「專家信任」的顧問式銷售）？
- 你的「績效指標 (KPI)」在衡量什麼？ 除了「成交金額」，你是否衡量了「客戶滿意度」、「新機會挖掘數量」或「客戶高層的觸及率」等能體現關係深度的指標？
這是一個組織需要面對的調整議題。讓我們又回到業務A跟業務B的故事。如果，你的教育訓練是由業務A來執行、你的獎勵及KPI的只有業績數字這個指標，你可以想像，業務B在你的公司很難活下來，頂多，在某些專案上，獲得你的掌聲，但二年後，他終究會選擇離開。
找出「錯配」的可能性
當你完成這兩份診斷，一個殘酷但清晰的真相可能就會浮現。許多企業的困境在於：市場的挑戰，已經演變為需要「專家信任」才能攻克的複雜關卡；或是，你們的「專家信任」太強，「規格信任」卻始終沒有辦法複製，無法大規模的銷售。
讓我們延續 Panasonic 的案例來思考「錯配」的代價。想像一下，如果今日的 Panasonic，面對一個飽和、標準化的插座市場，卻將所有資源都投入到培養「顧問型」業務（業務 B），讓他們花費大量時間去教育那些只想快速下單、確保準時到貨的水電工程商。結果會是什麼？高昂的銷售成本、緩慢的交易流程，以及被對手趁虛而入的市場份額。
反之，讓我們回到數十年前，當 Panasonic 還是市場挑戰者，需要將自家產品的優越性植入建築師與機電技師心中時，如果他們當時只派出一群擅長報價、處理訂單的「交易型」業務（業務 A），卻沒有人能深入工地，用專業知識與耐心去建立「專家信任」……他們恐怕永遠無法將自己的產品，寫入台灣建築業的標準規格書中，也就沒有今日的市場地位。
這就是「錯配」的真正代價。它意味著，你的組織正在系統性地，將最寶貴的銷售資源，用在了錯誤的戰場、打了錯誤的戰爭。
第三步，建立動態的銷售團隊
診斷出「錯配」，不代表要你開除所有業務 A 或業務 B。事實上，我們必須承認這是組織營運的常態，一個健康的企業，應該同時擁有業務 A 和業務 B 的專長。
中小企業，更多時候是老闆親自扮演了業務 B（顧問）的角色，帶著新進的業務 A（專家），希望他能把自己的成果複製；而許多大型企業，則已建構了強大的業務 A（專家）模式，因此，有時會認為不買單的客戶是不識好歹。但隨著市場競爭越來越激烈，兩種能力的搭配與動態平衡，越顯重要。
解方，在於建立一個能讓「新專案」與「規格品」共存共榮的「組織成長飛輪」。
- 飛輪的第一驅動力：「新專案」的探索 這是業務 B（顧問）的舞台。你的組織必須刻意地保留資源與空間，讓他們去處理那些混沌、非標準化的高潛力商機。他們的核心任務，是透過深度訪談與顧問服務，與客戶共同創造解決方案，建立「專家信任」，成功攻下灘頭堡。這個階段，追求的是「學習」與「突破」，而非單純的營收數字。
- 飛輪的加速器：「規格化」的淬鍊 這是最關鍵、也最常被忽略的環節。當業務 B 成功完成幾個指標性的「新專案」後，管理者必須介入，偕同產品與技術團隊，對這些專案進行「解構」。我們要問：這些客製化方案中，有哪些部分是共通的？哪些流程可以被標準化？哪些功能可以被產品化？這個過程，是將「個人英雄」的成功經驗，轉化為「組織能力」的淬鍊過程。
- 飛輪的穩定輸出：「規格品」的規模化 一旦「新專案」的成功元素被提煉並「規格化」後，它就成了新的「Panasonic 插座」。此時，就能交給業務 A（專家）部隊接手。他們擅長以最高效率、最低成本的方式，將這些標準化的產品與服務，大規模地推向市場，建立穩固的「規格信任」，為公司帶來可預期的穩定現金流。
回答兩個最關鍵的「下一步」問題
在這個「成長飛輪」中，市場調查扮演了至關重要的「潤滑劑」與「導航儀」。它能幫助企業回答兩個攸關飛輪能否順暢運轉的關鍵問題：
- 「新專案」可不可以「規格化」？ 一個成功的「新專案」，究竟是一次性的特例，還是一個可以被複製的巨大商機？這個問題不能只靠內部判斷。市場調查可以透過對更廣泛潛在客戶的訪談與量化研究，來驗證這個「單點的成功」背後，是否存在著「普遍的需求」。
- 「舊規格」可不可以再「提升」？ 當一個產品已成為「規格品」，市場調查的角色，則是去監測「規格」是否正在老化。透過對既有客戶的深度訪談，我們可以發現他們是否產生了新的痛點、或是競爭對手是否提供了更好的體驗。這些回饋，正是驅動下一輪「新專案」探索的最佳燃料，讓成長的飛輪得以持續轉動。
許多初步的探索，企業可以由內部團隊來執行，這也是台商靈活性的優勢。然而，內部團隊往往會有「機構盲點」，最常見的問題，往往是研發單位傾向完全進化的下一代規格；業務單位專注於幫客戶跨出多一步就好的信任銷售。這需要企業主或外部顧問提供「客觀第二意見」的觀點，透過中立的視角，看見利害關係人自己看不到的風險與機會。
結論：你的團隊，不該只有一種聲音
讓我們回到開頭業務 A 與業務 B 的故事。 一位卓越的管理者最終會明白，他的任務不是在兩者中擇一，而是要成為一位「總工程師」，去設計一個能讓兩種引擎共存的系統。他需要業務 B 的高扭力「探索引擎」，去開闢崎嶇的新路；也需要業務 A 的高效率「巡航引擎」，在平坦的大道上，穩定地奔馳。
一家企業的市場策略，最終都將透過銷售團隊，在與客戶的每一次接觸中，被準確地「翻譯」與「傳遞」。一個錯配的團隊，就像一個糟糕的翻譯，會讓最宏大的戰TTE專案，在市場面前變得面目全非。
你的銷售團隊，不該只有一種聲音。一個偉大的指揮家，懂得在適當的樂章，讓不同聲部的樂器，奏出最和諧的共鳴。而一個卓越的管理者，則懂得如何打造一支能同時贏得今日與未來的「雙引擎」團隊，讓企業的成長飛輪，生生不息。而這一切的起點，或許，就是召集你的團隊，誠實地討論那份我們在第二步提供的「診斷清單」。
- 你的產品是「標準品」還是「非標品」？
- 你的客戶是「採購專家」還是「業務探索者」？
- 你的市場是「紅海」還是「藍海」？
- 你的「教育訓練」在教什麼？
- 你的「薪酬制度」在獎勵什麼？
- 你的「績效指標 (KPI)」在衡量什麼？
