在商業世界中，「策略」是一個被廣泛使用，卻也最容易被誤解的詞彙。許多人將「策略」等同於「執行目標」，以為一次成功的行銷活動，或是一個創新的產品功能，就是策略的勝利。然而，這種觀點往往讓企業陷入「瞎忙」的困境：每天忙於執行各種任務，卻無法建立可持續的競爭優勢，最終迷失了方向。
在聊這個話題的同時，或許，我們可以借用軍事上的三個概念：戰力、戰術與戰略，來解構這個話題，可能會提供一個相對清楚的畫面。
基礎概念認識
戰力 = 企業的資源
戰力很容易理解，就像我們常常看到兩岸對比（中國陸軍100萬人 vs 台灣陸軍9萬人），是的。它就是一個可以被量化的指標。換到企業的角度來看，貴公司有多少業務、有多少作業人員，其實就是最直白的戰力議題，貴公司這些數據化的指標有多少？當然，這也和軍事上很像，有多少無人機、有沒有新世代的防空火炮，這些與人無關，但也表示了戰力的指標，就像貴公司的商標、專利、資訊設備等。
戰術 = 如何出招
戰術是為了打贏某一場或多場戰役的具體行動，就像俄烏戰爭的理解，一場戰爭最後的成敗，不可能單以前面戰力的指標會產出結果。否則，你很快就可以得到俄烏戰爭的結論，但事實上，有點落差。相同的，商業競爭也是這樣，「推出限時優惠活動」、「在社群媒體上投放廣告」、「優化網站的使用者體驗」、「與特定經銷商結盟」等都是企業的戰術，透過這些具體行動，達到每一個階段的效益（吸引了XX個新客戶）。但也如同你現在理解的，這可能代表烏俄戰爭中某一場戰役或某個城市保衛戰的結果，但不表示哪個國家在這場戰役中取得勝利。
戰略 = 什麼叫做贏？
當我們對戰力有清楚的認識，也有優秀的將領可以應用靈活的戰術打贏多數戰役時，就代表我們一定贏了嗎？國共內戰的歷史可以告訴你事實不是這樣，同樣的，你從過去的底片大廠柯達（Kodak）的歷史，也可以得到這個結論。因此，我們可以理解為戰略就是清楚界定什麼叫贏？連帶著，就會出現在哪裡戰及如何贏的議題討論。回到商業議題，其實，有一些標準問題需要回答，包含「我們的目標市場是誰？」「我們如何創造與競爭對手的差異化？」「我們如何分配有限的資源？」「我們的長期競爭優勢是什麼？」
進階的思考問題
當我們在思考這些問題時，我們可以先思考幾個常見問題：
問題01：有絕對好的戰略、戰術或戰力嗎？
標準答案 = 沒有。去歐洲旅遊有絕對推薦的玩法嗎？你可以搜尋到很多推薦建議，但我更相信，你不會盲信某一個推薦，因為你的預算（戰力）、選擇方案（戰術）跟想像的歐洲旅遊（戰略）跟任何一篇推薦資訊都不完全相同。所以，這三者不會有一定適合你的方案，甚至，拉到經營策略更難，因為旅遊資訊你很容易得到每一個戰力（總費用）、戰術（如何訂車票、旅館）及戰略（愉快指數的敘述）。但你很難在商業策略上找到這種指引參考，它通常是片面的，甚至，連旅遊的最終愉快指數敘述，你都會懷疑，這是一篇廣告文。所以，這三者之間，永遠只有是否是最適搭配的問題，而沒有絕對的好壞（如果有疑慮，請再想想柯達跟國共內戰）。
問題02：經典的戰術跟優質的戰力配置可以照抄嗎？
標準答案 = 不行。這些東西絕對有高度借鏡的效果，但100％不可能照抄。戰術跟戰力已經是需要視本身條件去調整的學習曲線。你可以買很多最新的戰鬥機嗎？可以，如果你有足夠數量且熟練的飛行員、如果你有穩定有源源不絕的後勤支援。因此，除非你可以拿到別人的SOP指南（旅遊比較有機會，但就像你曾經體驗過的，有一些是行銷話術，永遠你都可能看到更便宜跟你永遠有機會踩到一個坑），否則，你可以模仿，但需要依照你自身條件去調整。
問題03：戰略總可以抄吧？
標準答案 = 不行。戰略抄襲的難度更高，因為它絕對沒有SOP，甚至更糟糕的是，它沒有任何對錯的參考性。因為一個戰略的擬定，其實最重要的並不是它設定的結果，而是它依據洞察、執行及溝通產生的結果。簡單說，巴菲特的投資理念是長期持有，索羅斯就是大膽、高槓桿的博弈模式，兩個人都毫無爭議的是投資大師，但你可以清楚發現它們的戰略截然不同。所以，戰略雖然被我定義為「什麼叫贏」，但關鍵絕對不僅僅是一個響亮的口號，而是，當你在喊出這個口號時，你背後的思維是什麼？它決定了你中短期資源配置的方式，你會依照這樣的方式增加或減少戰力、選擇及捨棄某些戰術。
問題04：戰略是誰的事情，應該是總統或總司令吧？
標準答案 = 不是。在前一個問題的解答，我提到了『一個戰略的擬定，其實最重要的並不是它設定的結果，而是它依據洞察、執行及溝通產生的結果』。所以，你可以理解，戰略的擬定要看組織的結構。如果這個組織越扁平，確實參與戰略決定的人就越少，但組織越龐大，參與戰略的人就越多，當多到一個程度，就會發生賓士跟BCG的合作，賓士需要BCG幫他們洞察他們的戰力及戰術，並且提供戰略擬定的方法論，協助高層決定及驗證他們的策略；同樣的，當公司的產品線越複雜，就像世界大戰一樣，涉及多個戰場，就需要不同產品線的經理人都參與。因為一個戰略的擬定，不是簡單的我們現在要到歐洲玩，而是我們只有30萬（戰力），我們要轉機、直飛、住好飯店等不同階段（戰術）去實現要到歐洲好好玩或有玩過（戰略）。
問題05：如何確保戰略、戰術與戰力，三者不脫節？
戰略最終要透過戰術選定及戰力執行去實踐。因此，戰略的最終願景（去歐洲玩）或許永遠不變，但低一層的戰略目標卻有可能改變（一年後去？三年後去？好好玩？有玩過？）。為什麼低一層的戰略目標會有所改變，因為你可以選擇的戰術（廉價航空也漲價了）跟戰力（你突然失業了）會有所改變。因此，在擬定一個好的戰略時，先理解這是一個複雜的問題，不可能全部窮盡，但也不需要錙銖必較。
- 戰略上：要有願景，但不能只有願景，要有具體策略跟操作策略。
- 戰術上：要有架構式的指導原則，不能總司令跳下來指揮，也不能將軍傾全國之力，只為了打贏一場區域戰爭。
- 戰力上：不用細談，不用比較，只要確定可以做到跟一定做不到的。
問題06：好的戰略應該包含什麼？
好的戰略至少要包含幾個要素：
願景（北極星）：『我們要成為企業商業數據提供最好的夥伴』。是的，你需要一個有點空洞，但稍微有點應用場景的描述。它只是讓你不忘初心跟讓你陌生的潛在客戶及資淺員工認識你的標語。
具體策略：『我們要在三年內將公司的營收成長40％』。這開始有戰略的概念了，你需要描述一個明確、可衡量、可實現、相關且有時限的目標。這是一個內部溝通的策略，你的主要將領（經理人）都知道你跟公司想要的結果。
操作策略1：『我們專注於一年內可以銷售的新產品，並且該產品需要在三年內達到2000萬的營收』。這是一個可以指導戰術的策略原則，你的將軍很清楚知道你想要什麼，當他們有疑問時，知道有些可以問你，有些不需要問你。如果他要發展新產品，他需要問你如果我認為只能做到1000萬，我可不可以投入資源？但當他沒有要投入新產品，他知道他不需要問你，他只能依照去年預算或曾經談過的預算去操作。
操作策略2：『我們現有商品要擴增新客戶數及營收，每年要有10％的新客戶及5％的營收增加』。是的，你可以發現，具體操作策略不會只有一個，因為，我們在擬定策略時，我們不夠精細，有些操作策略是高風險的（如：新產品），有些策略可能會資源不足或經驗不足（新客戶的翻倍成長計劃）。所以，你不需要只擬定一個操作策略，你會二個以上的操作策略。
問題07：好的戰略可以帶來什麼？
好的策略不會帶給你成功。這個世界上，沒有喊一喊就一定會成功的神奇公式，最簡單的，你可以發現麥肯錫、BCG或波特，這些全球戰略顧問公司跟顧問榜上的傳奇人物，公司營收一樣會震盪，一樣會破產。因為好的策略不是成功的保證，只是讓你少繞點路跟不會迷路的指引。
因為你有願景，你的公司簡介、官網等行銷工具，請始終圍繞著願景。
因為你有具體策略，你的經理人知道應該先把重心放在哪裡。而且它們有共同的假設，可以減少管理階層的雜訊溝通。
因為你有操作策略，你的經理人會去擬定具體的戰術跟真正的重新盤點戰力，我們可以藉此增加成功的機率及從失敗中提煉教訓。
問題08：為什麼策略有助於增加成功的機率？
一個好的策略，雖然不能保證成功，但絕對會提高成功的機率。它展現在下述的面向：
減少溝通成本：因為具體策略的產生，每個人都有明確的目標，內部可以大幅降低方向性的爭議。是的，你可以吵，但不要花時間來吵三年或營收40％這些數字，它可能不合理，但就是往這個目標走。任何有關於休生養息，沉潛再出發的觀點，請暫停。就算你走不到北邊，但阻止了，提議要往南邊走的聲音。
增加對現實的探討：每個人都可以抄書或問AI，但這些都是「別人說」的，這不在你公司的場域中。當大家都同意或被迫往北走時，同時也都回到同一個團隊時，你可以避免掉多數的別人說。這不需要博學強記的外部資訊，它需要的是每一個經理人在團隊中的生活經驗，你終於可以確認，你不會聽到有人說我們要坐火箭一路向北（公司沒錢），也不會有人說健行更好（公司沒這麼窮）。同時，你或許會發現，目標的不實現是因為公司綑綁了員工的發揮（訂車票要一個月後才能批准）。
增加團隊的共事性：當我們的具體策略被擬定時，某個程度上部門或產品的枷鎖可以被稍微打破。雖然部門或產品屬性不一樣，但背後的思維開始有共同的參考性。公司內可能都有量產跟客製化的產品，當需要短期增加營收時，如何遵循具體操作策略是可以被相互討論的，如：量產的產品決定要漲價救營收，同樣是量產的產品，你可以有一樣的思維，有些人可能先走你一步，就可以分享他遇到的問題，成功的關鍵；相同的，客製化的產品可能VIP優先的操作策略，在都沒有嚐試的經驗下，可以一起討論。因為透過具體策略的框架，不同部門更容易找到共同的語言互動，不再陷入細節的泥沼中。
挖掘戰力缺口：當我們在不陷入細節的迷思時，不代表我們不願意面對現實。而是有些現實，是討論5塊10塊，有些細節討論的是200萬300萬，太早討論這件事情沒有意義，這是經理人及其團隊要做的事情。但我們需要面對整個預算的思考，當我們手邊的閒錢只有20萬時，你知道歐洲旅遊是一件非常困難的事情，如果時間緊，就要選擇便宜的玩法；如果時間長，就可以考慮當你的期望很高，要如何增加更多收入來支付這趟歐洲旅遊。是的，在具體策略擬定的過程中，這些問題就會逐步浮現，雖然，有些問題不能解決，或需要更長的時間解決，但透過策略擬定，我們可以避免陷入，永遠在家思考n年後的歐洲豪華團，但又同步羨慕背包客歐洲行的分享資訊。
結論：策略擬定是實踐一場滿意的旅程
總結來說，戰略的本質，並非一份束之高閣的簡報，或一個響亮的口號。它是一套能讓「戰力」、「戰術」與「最終目標」緊密協同作戰的動態系統，更是一個能凝聚團隊共識的共同語言。
就像規劃一場令人期待的家庭歐洲之旅。
參與會議的人，不能只將自己視為是一個部門主管，而是將彼此視為共赴歐洲規劃的重要旅程夥伴，我們要一起回答下述問題。
- 我們的歐洲在哪裡？我們共同定義的贏是什麼？我們認為好玩的指標是什麼？我們要什麼時候去、去幾天、去那些國家？（我們的願景、具體策略及操作策略）
- 我們的預算有多少？不用鉅細靡遺，但要有一個概念，我們真正擁有的、以及願意投入的時間、金錢與人力是多少？（我們的戰力）
- 我們的旅行方式是什麼？我們是該選擇直飛的效率，還是轉機的彈性？該住五星飯店，還是特色民宿？（我們的戰術）
在這場會議中，我可以貢獻什麼？
- 縱使我沒有真正去過歐洲，但我有其他旅遊經驗可以分享？（部門或產品的實戰經驗）
- 縱使我沒有真正去過歐洲，但我曾經想過，我有做過一些功課，別人曾經這樣說，我覺得很有道理？（外部觀點分享）
- 因為我沒有真正去過歐洲，所以，我會有很多疑惑，我想要提出來。（你有，別人通常也有）
- 因為我去過歐洲，雖然時間不一樣，具體國家不相同，但我的經驗可能遇到某些問題要克服（其他職涯或客戶公司的經驗分享）？
是的，只要你嚐試或你發現會議中出現這類的討論，你們的策略會議就有助於提高了你們的成功率。當然，最後你還是要在會議產出下面的資訊：
- 公司願景：『我們要成為企業商業數據提供最好的夥伴』
- 具體策略：『我們要在三年內將公司的營收成長40％』
- 操作策略1：『我們專注於一年內可以銷售的新產品，並且該產品需要在三年內達到2000萬的營收』
- 操作策略2：『我們專注於三年內可以銷售的新產品，並且該產品需要被評估有機會帶來5000個新客戶』
- 戰力盤點：『我們的IT技術不夠，相關的部分都外包』
- 具體戰術：『每個經理人都需要在會議兩個月後提出你們自己的建議方案』
