『 根據最新數據，全球 AIoT 市場，2026 年將達到 5000 億美金，年複合成長率 25%！』
在許多論壇上，我們會看到講者分享這樣的資訊，與會的出席者會感到振奮，認為自己所挑選的產業充滿前景。但更多時候，大家關注的是下一段，所以呢？這5000億美金的商機，跟我有關的是哪一個部分？大約有多少錢？什麼樣的產品或服務可以賺到這些錢？通常只有一個模糊的答案。
老實說，就算我自己也擔任講者，但在趨勢性的研究中，我沒有辦法回答上面一連串的問題。因為，我所引述的數字，是市場分析中常見的「陷阱」，這是一種「由上而下」的市場規模推估，我們會由主要供給業者的角度及財務資料，計算及評估資本支出的趨勢，跟讀者分享這一片海洋有多大。但這種計算，很多時候是充滿一連串的假設，去檢驗趨勢問題。所以，在一開始解題的設計中，就沒有考慮你的小船該往哪裡開、客戶在哪裡、以及他們是否願意付錢讓你登船。
為什麼會有這樣的差異？
因為，我們在進行趨勢研究時，更偏向經濟學的思考方式，我們分析的是政府及世界組織的統計資料、全球的主要業者財報及說明書以及其他專業資料庫間的重整與檢驗，再加上一點點業內意見領袖的觀點及顧問間堪稱囉嗦的反覆詰問。你可以發現，這個過程不包含「你的客戶」。
有時候，我們會戲稱自己這是「天文台」或「圖書館」式的報告，它可以告訴你大概 3-5 年的商業發展變化，但無法對於下個月你的業績要從哪裡來，有任何幫助。
回到個案上，排除趨勢研究的觀點，更多時候我們提供的服務是針對客戶的產品或服務去回答細節問題，這跟趨勢研究大不相同，我們必須要回答客戶，它的船舶要往那個方向行駛、要跟旅客收多少錢，並且評估，這個市場有足夠多的旅客願意付這些錢。這是一個「由下而上」的推估，雖然我們也必須要去蒐集統計資料等相關資訊，但更重要的是，我們會把超過70％的精力去問「你的客戶」及「你的利害關係人」。
思考1，別再看天文台，請走出戰情室
「由上而下」的分析，其邏輯是：『全球市場有 5000 億，我們只要能拿下 1%，就有 50 億的營收。』這是一種被動、充滿僥倖的思維。它無法回答任何一個關鍵的執行問題：
『為什麼客戶要從 1000 個競爭者中，選擇你那 1%？』
「由下而上」的分析，則完全相反。它的邏輯是：『我找到了 10 個明確的潛在客戶，他們有共同的痛點，並且願意為我的解決方案支付平均 100 萬的預算。因此，我初步驗證了一個 1000 萬的市場。現在，我的任務是去找出，全台灣還有多少個「這 10 個客戶的複製體」？』
這是一種主動、可被驗證的思維。我常建議客戶用一個更務實的公式，來取代那些虛幻的千億數字：
目標企業家數 * 成功率 * 平均交易金額 = 可獲得市場營收
這個公式，粗糙、不完美，但它 100% 具有行動指導性。它迫使你不再仰望星空，而是低頭看路。它也自然地引出了我們進行市場調查的第一個起點：我們該去哪裡，找到那些「目標客戶」的樣貌？
換言之，所有的調查分析，應該一直專注於「你的目標客戶」。我的客戶長什麼樣子？要如何接觸到他們？為什麼他們想要選擇我們。
在這個階段，企業常犯的錯誤：
錯覺：「過於理想」的目標客戶：所有的需求產業都是我們的潛在客戶。
事實：有超過六成的需求產業在台灣沒有生產，根本不會買你的產品。
錯覺：「場景式行銷」的成功推廣，由助於客戶理解優勢，且主動找上我們。
事實：這個產品5-8年才需要購買一次，買前買後，需求客戶有八成以上說不出品牌或跟誰購買。
錯覺：「絕對合理」的需求思維：我們的品質符合國際法規，客戶應該買我們。
事實：有購買的客戶有超過五成，買不起這個價位的產品，台製的產品只要50％的價格。
思考2，善用你的後照鏡（CRM）
當我要求客戶開始「由下而上」分析時，他們的第一反應往往是：『 Nickolas，我們不需要市調，我們有 CRM 系統，我們最了解自己的客戶。』
他們說的沒錯。CRM 系統，是你執行「由下而上」分析時，最寶貴的第一塊金礦，也是你最堅實的「根據地」。
在花大錢做外部調查、追逐那些虛幻的「潛在客戶」之前，我強烈建議你，先花兩週時間，對你現有的 CRM 數據，進行一次深度的「內部市場調查」。縱使是我們，也會建議客戶將CRM資料提供給我們，讓我們針對它的內部客戶進行分析，同時，與我們的企業資料庫比對，找到可能的商機缺口。
做這件事情，是因為我們希望挖出三座金礦：
金礦一：「A 級客戶」的完美樣板
分析「重要」客戶。首先，找出過去三年，貢獻 80% 利潤的那 20% 客戶。仔細分析他們的「共同點」：他們都來自哪個特定產業？公司規模多大？採購決策者是誰？他們最初為何選擇你？這，就是你「已驗證」的利基市場（SOM）。你明年的業務團隊，任務不是大海撈針，而是專注去尋找這些「A 級客戶的雙胞胎」。
金礦二：其他可能的「目標客戶」
分析「所有」客戶。其次，清楚的辨識所有客戶，但不是陷入每一個細節。不論你的CRM中記錄20個或100個，除了VIP客戶外，都不需要逐個去看，我們要做的一樣是分析他們的「共同點」。你會有三種結果。（1）它就是你A級客戶的雙胞胎，但沒有消費太多（2）它跟你的A級客戶長得不一樣，但卻有很多數量跟相對較低的消費金額（3）它沒有任何邏輯可循。前面兩者是你另一種金礦，前者可能是潛在的VIP；後者，會是你建立標準商業模式，找到更多客戶的啟發點。
金礦三：「流失客戶」的殘酷輓歌
誠實地找出那些「曾經是 A 級客戶，以及前面（1）+（2），但去年卻流失了」的名單。他們為何離開？是價格、是品質，還是服務？他們轉而投向了誰的懷抱？這份「敗戰分析」，能告訴你競爭對手的真實威脅，以及你產品的「老化」警訊。
分析到這裡，CRM 的價值已經無與倫比。你已經善用了它完美的「後照鏡」功能，挖掘你們過去三年的努力與成效。甚至，在金礦三的功課中，你可以藉由這個後照鏡，將過去延伸到現在及未來，我們遇到什麼問題？
流失的客戶是因為需求不在了？需求客戶在持續減少中？
流失的原因是被別人搶走生意了？我們出現了更強大的競爭對手？有新的間接競爭對手搶走了我們的生意？或是，我們變差了？
到這裡，我們談的市場規模已經有一個清晰的輪廓。
我們的目標市場應該是：A級客戶 + A級客戶的雙胞胎 +（1）+（2）
至於（3），讓我們把它當作彩票的驚喜，如果有這類客戶，是一個小驚喜，但當它們占不到你營收的5％前，不要被這個雜訊給干擾，你的原有行銷策略，會一直帶給你一點點驚喜。
思考3，停止測量「產品市場」，開始計算「問題市場」
單純計算市場規模是一件沒有意義的事情，最前面的5000億美金市場，與你的實際生活完全沒有關係，我們評估市場規模，只為了確認：
『 我們應該多投入多少，去搶占增加多少份額的市場 』
一切都只跟成本與收入有關，市場規模只是藉由對於期望收入的預估，去評估我們值不值得投入更多的成本去搶占市場，讓我們在市場擁有更多的話語權。要解決的是明年的預算與營收目標，如何交出更亮眼的財務數字或未來可能性。
因此，我們需要一個「可執行」的市場規模概念。讓我們延續剛剛在 CRM 中挖出的金礦，將「產品思維」轉換為「問題思維」。因為，客戶本來就不在乎你賣什麼，客戶在意的是你幫它解決什麼問題。
步驟1：建立 A 級客戶的「問題解決觀點」
別再只看產品規格。回頭看你的 A 級客戶（金礦一），我們到底幫他解決了什麼「具體問題」？ 不僅僅是「合規」，而是更明確的效益：「我們為這家晶圓廠，解決了每年 500 萬電費的浪費，並協助他們達成了該年度 10% 的 ESG 減碳指標。」這才是你真正賣出去的東西——不是一套系統，而是一個價值 500 萬的解決方案。
步驟2：建立標準客戶的「通用問題模型」
接著看那些數量眾多、但單價較低的 Type (2) 客戶（金礦二）。他們或許不需要頂級客製化，但他們有共同的痛點。例如：「我們協助 50 家中型食品加工廠，以標準化模組，解決了他們製程中 80% 的基礎熱能回收需求。」
步驟3：用「硬指標」開啟第一輪對話
現在，你的市場不再模糊。你不需要去追逐所有可能有廢熱的工廠（或是抽象的需求產業客戶）。 你只需要鎖定那些跟你的 A 級或 Type (2) 客戶有著相似「硬指標」的複製體。例如「每月電力需求在特定區間」、「營收規模相當」、「生產製程及規模相似」的企業。
當你的業務團隊去接觸這些新目標時，開場白不再是推銷產品，而是直擊痛點： 『我們研究過貴公司的生產規模與電力需求，這與我們另一個客戶 A 非常相似。我們曾協助他們每年節省了 500 萬的電費支出，不曉得貴公司在廢熱處理上，是否也面臨類似的挑戰？』
為什麼我建議你不要看產品市場，而是看問題市場？因為，我們需要一個可以落地的市場規模分析，需要一個可以做為明年業務指導原則及內部溝通的公式。這個公式應該要回答下述幾個問題：
- 我們的客戶是誰？除了我們原本刻板印象的需求產業外，我們需要建立一個「可辨識的硬指標」，可能是每月電費金額、營收規模、生產設備佔地超過200坪以上等可操作的指標。
- 我們的客戶在哪？這是一個理想性的問題，最好，我們可以有一份神奇的名單，告訴你所有可能買我東西的VVIP客戶，甚至，再加上關鍵採購者的個人資料，但這不實際。所以，我們需要透過上面這個「可辨識的硬指標」去區分，誰是A級客戶，需要我們花更多心力去經營；誰是「通用問題模型」的客戶，讓我們用比較少的時間，去接觸更多的客戶
只有一個重點，我們如何更有效的區分及接觸客戶。
市場規模分析的公式結論
讓我們重新回到市場規模要如何計算，前面說到基本的公式：
目標企業家數 * 成功率 * 平均交易金額 = 可獲得市場營收
在我的論述中，建議你應該要去調整這個公式：
目標企業家數 = A級客戶 + A級客戶的雙胞胎 +（1）+（2）
「成功率」 * 「平均交易金額」=將產品市場變成問題市場
你一定覺得奇怪，一個原本可以計算的公式，突然變成完全不能計算出任何數字的公式，該如何使用它呢？讓我們抓一些簡單的數據來重新解構最後的實際應用。
目標企業家數 * 成功率 * 平均交易金額 = 可獲得市場營收
5000家 * 30％ * 20萬 = 3億元（理想最大值）
你可以輕易的由政府統計資料找到可能的需求業者家數（3000家），你也可以由自己的CRM得到你的成交率（30％）及平均交易金額（20萬），接下來你就會得到市場規模。但顯然，這個市場規模太大了，跟貴公司的營收一點關係都沒有。因為，我們實際上，沒有接觸到全部的客戶，成功率不能僅用我們的CRM成功率來計算。
我們假設你的營收其實只有3千萬，所以，我們僅僅調整成功率這個數值，來調整這個公式。
5000家 * X值 * 20萬 = 3000萬（公司實際值）
X值 = 3％
所以，我們已經可以得到2個結論，包含：
- 觸及率太低 = 我們沒有接觸到5000家客戶
- 目標客戶不正確 = 5000家這個數字太高，實際上，市場沒有這麼多目標客戶
上述兩者至少有一個為真，才能夠解釋我們實際的結果。
這個時候，B2B跟B2C的市場就有一個巨大的差異，B2C市場更趨向於（1），因為需求是可以被創造的，同時，平均交易金額通常偏低，無法投入過多的業務成本在單一個案上（最接近B2B市場的B2C交易就是專屬理專），而B2B我們優先會考慮（2），考量多數B2B的硬需求（週期更換與購買）及單價，我們會願意投入更多業務成本。
基於「理想最大值」* 15％ – 19％ > 「公司實際值」
3億 * 15％（優勢市占率） – 19％（領先市占率） > 3千萬
所以，我們可以有一個我們應該要繼續往前衝的可能性。當然，要記住這個3億元的數字是一個泡沫的可能性比較大，因為它沒有經過任何細節的檢驗，這只是一個「偏向夢想」的數字。我們要真正計算的數字是：
（A級客戶 *30％ *20萬 ）+ （標準客戶 *15％ * 10萬 ）=公司現有市場
在這個數字上，不討論特別的行銷，我們需要建立的是：
A級客戶 = 現有客戶數 + 潛在客戶數（？）
標準客戶 = 現有客戶數 + 潛在客戶數（？）
這兩個潛在客戶數（？）才是關鍵。它應該是多少？同時，你應該用什麼標準去篩選A級客戶跟標準客戶。
結論：從「市場計算者」到「價值創造者」
您會發現，這整套「由下而上」的分析，最終導向的不是一個虛幻的「3億」市場，而是一個清晰的「行動SOP」。
這就是我想強調的。在導入這個思維的第一年，最重要的不是把「潛在客戶數（？）」計算得多精準，而是與您的團隊（業務、行銷、產品）建立一個共同的「公式」與「共識」。你們的「A級客戶」長什麼樣子？你們的「標準客戶」又長什麼樣子？先定義好「硬指標」，比花三個月去計算一個不切實際的總數更重要。
這個過程，會強迫您去定義您獨特的「問題市場」與「硬指標」。這才是您與競爭對手真正拉開差距的地方。 當他們還在推銷「產品」時，您已經在談論客戶「可被量化的硬指標」（如電費、營收規模），並提供「已被驗證的問題解法」。
這篇文章，並不是要您算完一個數字，然後束之高閣。相反地，這個公式的威力在於「實踐」。您所定義的「硬指標」與「問題市場」是否真的有效？您必須將它交給業務團隊，花時間去市場上實際測試、碰撞、並取得反饋，而不是「自己覺得有道理」就算數。
這是一個動態的過程。經過半年或一年的實踐，您會不斷修正這個公式，讓「成功率」和「平均交易金額」的假設越來越精準。最終，您會得到一個真正「看得見、摸得著」的市場地圖。您的團隊也不再是大海撈針，而是能精準地知道，他們的下一個A級客戶，到底在哪裡。
