『你們的團隊比我們更熟悉客戶嗎？我們往來這麼多年了，你們怎麼可能會問出比我們多的事情。』
『你們是我老闆來監督我們查水表的，我的客戶很不喜歡這種感覺。』
這兩段對話，精準地反映了許多企業在面對外部顧問進行深度訪談時的普遍心態。企業內部常認為，訪談不過是「聊天」的延伸，只要關係夠好、夠熟，自然能得到真相。然而，我們從頭到尾都沒有準備要跟客戶聊天、也沒有要維持好關係，畢竟，很多特殊領域的受訪者，可能15年內，我只會見他這一面。對我們而言，深度訪談只是為了在有限的時間，找到更多事實而已。
我曾經被部分的受訪者稱讚過我是他遇過最好的訪問研究者，我也曾經被抱怨過，我是一個過於強勢的詢問者。同樣的我也曾經看過焦點座談，主持人與與會者發生爭執，甚至差點發生肢體上的暴力。所以，究竟何謂一個好的訪問者，是很難有一個定論的。至少，從我的經驗中很難去具象化，這件事情一定該怎麼做。所以，只能談，我都是怎麼做？跟我從書籍上學會的部分原則及實務的操作經驗，給幾個建議。
所有對話、交談的書籍都會建議你應該「聆聽」？
聆聽是一種很偉大的力量，透過聆聽你可以真正了解別人背後的意義，或是他深層想要表達用意，就像在電影中我們所看到的心理治療師。但就像曾經的每一段心理治療師的畫面，需要用時間去交換某種真誠與秘密，因為聆聽的技巧只有誘導，沒有強迫。
一個訪問有秘密嗎？當然有，透過與業者的對話，我們可以得到他在這個業界多年的經驗或是最有用的詮釋，我們可以把它當作是一種祕密。但遺憾的是，我們並沒有時間。
最長的訪問時間可以拉到三個小時，但這僅適用於特定對象，「一個健談、熱情的企業最高主管」。對一般管理階而言，是不可能在他工作的過程中，提供你這麼多時間，如果有，通常表示了，他並不是一個適合的受訪者，他可能是已經被淘汰於第一線的過去專家，或著，他一直是一個在第N線協助前線的後勤單位。你所得到的都是過去幾年前的經驗或是某一種「可能」的想像。
因此，讓整個判斷回到第一線，基本假設是，對你最有用的受訪者，真正可以給你的訪問時間，通常無法超過一個半小時。所以，深度訪談必須在「非常有限」的時間，取得你所需要的多數資料。
90%的經驗，只要不是一個強勢的受訪者，通常訪問者必須扮演一個比較強勢的角色，主動提問、主導對話、控制節奏。顯然，聆聽的技巧或許存在，但聆聽的氛圍很難建立，所以，第一個建議是，請放棄心態上想構成一個「聆聽」的訪談。
我們所說的「強勢」，並非態度上的傲慢或不尊重，而是在訪談流程與節奏上的「主導權」。是在話題偏離時，能禮貌地將其拉回正軌的堅定；是在對方回答模糊時，能持續追問核心的執著。我們的目標是挑戰「觀點」，而非挑戰「個人」。
因此，你可以發現，然而，深度訪談與聊天有著本質的區別。好的訪談不是為了維繫關係，而是為了在有限的時間內，精準地挖掘出真相。基本上，多數人對於訪談這件事情的想像與實際的運作方式有很大的差異。
不要失禮，但很難翩翩有禮
聊天是隨性的，沒有時間壓力，也沒有特定目標。但商業深度訪談，目的性極強。它必須在「非常有限」的時間內，取得你所需要的多數資料。
社會及工作的經驗告訴我們，在成長的過程中，應該要保持謙謙有禮，透過禮儀的包裝維持在雙方都可以合理互動的場景。下意識裡，我們的謙謙有禮表示的是，禮貌誠實的介紹來意、不要插話、不要勉強等。這都是我們常識中的經驗法則。
但就像前面的敘述，其實，這些常識都是對的。但讓我們回憶一個基本場景。
在一場焦點座談的場景中，第一個說話的是誰？主持人。當沒有人說話時，主持人該做什麼？會有更多的描述跟前提的說明，透過這種語言交換的場景，讓焦點座談的對話頻率逐步提高。在焦點座談的對話中，因為有多數人參與，實際的對話頻率並不高。與會者的意見領袖特質，也會在短時間內看出來。但焦點座談困難的是誘導內向的與會者，壓抑外向的發言者。
而深度訪談呢？你只有一位受訪者。
所以，對話的強度很高。
所以，你沒有辦法選擇他是否健談。
你必須在有限時間內將問題繼續下去。
這個時候，雙方突然陷入某種沉默時，恭喜你，你給了自己一個玩俄羅斯輪盤的機會。當陷入沉默時，會有兩種截然不同的反應，就像你的社交圈經驗，狀況一，會有某個人開始喋喋不休，因為他不習慣這種沉默（如果喋喋不休的是受訪者，而且沒有開始亂講，對我們的訪問來說，這是件好事）；狀況二，會有一種同時陷入沉默的尷尬（你要開始承擔受訪者準備要離席的危機，他可以藉此打斷你，並且終止這個訪問）。
因此，如果你的聊天是為了特定目的，請記住一件事情，這個機會只有一次。你追求的不是受訪者跟你建立長久的合作關係，你要的是某些問題的專家意見。也因此，為什麼外部專家會比內部來的好，因為，受訪者很清楚我不一定會見到他第二次，我只要不失禮即可，不需要像未來的合作夥伴，在他的情緒分數中拿到一個高分。
商業的本質是客觀價值交換，情緒是主觀加分
外部專家的角色，註定我們與內部人員不同，我們與受訪者無法在訪問前建立任何情誼，也很難作太多事前的功課，最多就是做到一個毫無內部資源的業務員陌生拜訪的前置作業。
當然，很多書籍都會告訴你，一個好的訪問者，應該：
鍥而不捨的電話邀約關鍵性領袖，直到對方接受訪談為止。
至少每周花八個小時，與專案經理討論及修正。在訪問之前的準備功夫，至少討論了14個工作天以上的時間。
良好的臨場反應，以避免受訪者對於特定議題不回答或是訪問無法繼續。
準備相關的設備，進行完整的錄音或紀錄。
其實，這是不太可能的事情。但身為一個好的訪問者，應該至少做好一件事情，與受訪者進行商業上的「客觀價值交換」。
這件事情比你想的容易，第一要務，請提供受訪者適當的金錢或禮品。這個邏輯很簡單，受訪者是利用他上班的時間來接受訪問，他因此延誤了他工作的進度，我們應該給予適當的補償。通常，我們給予的金額是推估他的工時時薪所給的報酬。當然，到了一定層級的受訪者，就會換成精心準備的禮物。
或許，會有人覺得這是買情報，大筆一揮就好了？事實恰恰相反，過多的金錢給付，通常你會得到不正確的答案，這跟賄選的概念很像，過多的金錢反而會變成受訪者在潛意識「配合」訪問者，你的訪問結果，會非常差。
同時，提供合理的車馬費或酬金，其核心意義不僅是彌補受訪者的時間成本，更是傳達一個重要的信號：「這不是一次私人聊天，而是一場專業的意見諮詢。」 這個動作，能有效地將雙方都設定在一個更聚焦、更坦誠的溝通框架中，大幅提升訪談的效率與深度。過多或過少的酬金，都可能扭曲這份專業性。
第二要務，請提供受訪者值得參考的商業信息。但這個商業信息跟大家想的不一樣，直覺的思考方式，如果受訪者是工具機，你當然應該跟他分享工具機產業的資訊？這是一個絕對錯誤的操作方式。
因為，在一個訪談中，絕對不能涉及任何一方的商業機密，當你跟受訪者描述這個行業的特定訊息時，請記住，淺了可能毫無意義；深了，它可能涉及商業機密或是凸顯你的無知，你只會增加受訪者的疑慮及浪費他的時間。
外部顧問的強項來自於橫向的商業知識，你要分享的是，他的意見是不是與你所熟稔的其他行業的思維相似？這才是最好的交換方式。
結論：深度訪談不是聊天，而是一場高明的「價值交換」
當企業內部人員與客戶進行訪談時，往往背負著「維護關係」與「情感連結」的包袱。這份包袱使他們難以直截了當地提問、無法冒犯性地追問，也難以在對話中扮演一個強勢的角色。他們所追求的「翩翩有禮」，最終可能只是將訪談變成了無效的閒聊。
而外部顧問則沒有這層顧慮。我們的優勢在於：
- 目標明確： 我們追求的是在有限時間內，取得對企業決策最有價值的資訊，而非建立人情。
- 態度客觀： 我們可以跳脫既有關係的束縛，以一種不失禮但絕對不「翩翩有禮」的態度，主導對話、控制節奏。
- 價值交換： 我們深知訪談的本質是交換，因此我們透過金錢與橫向的商業情報作為「貨幣」，換取受訪者在特定領域的寶貴經驗。
因此，深度訪談不是聊天，而是一場高明的「價值交換」。外部顧問的價值，正是體現在我們能夠運用這種專業的態度與技巧，在「給予」與「獲取」之間，建立起信任的橋樑。最終，我們所得到的，是無法透過閒聊或內部關係就能輕易得出的獨家洞察，而這份洞察，才是驅動企業決策的真正力量。
