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關於 2026 企業預算制定與逆勢成長
面對地緣政治碎裂與全球化紅利消失的 2026 年，企業該如何制定一份不盲目樂觀、也不自我設限的預算？本文整理自商周 CEO 學院講談與實務經驗，提出三個建議觀點：
- 成長思維： 總體經濟 (Macro) 的下修，不能成為下修個體營收 (Micro) 的理由。逆風局不是搭便車，而是「搶椅子」（零和博弈）。
- 資源配置： 捨棄損益表思維，改用資產負債表 (Balance Sheet) 決策。對新技術用「費用」買彈性，對核心優勢用「資本支出」築壁壘。
- 行動準則： 縮短預算檢查週期至「季檢討」，並誠實區分你是擁有定價權的「品牌」，還是只有帳面價值的「商譽」。
2025.12.17，參與了商周 CEO 學院的活動，主講者的內容與窗外的台北冬雨一樣，帶著一絲寒意與凝重。講台上，副總主筆拋出了許多 2026 年的關鍵字：地緣政治碎裂、關稅壁壘重啟、美元匯率高波動，以及台灣經濟成長率預期的疲軟。
宏觀數據都在指向同一個結論：「全球化紅利已死，外部風險 (Externalities) 正在主導戰局。」
然而，走出會場，回到會議室面對自家公司的預算表時，我們都心知肚明一個殘酷的現實：「警訊是給經濟學家看的，企業不可能因為警訊就停止成長。」
站在 2025 的尾聲，面對充滿迷霧的 2026，我們該如何制定一份既不盲目樂觀，又不自我設限的預算？以下是我當天與談後的三個核心觀點整理。
一、企業營運的硬道理：環境不好，不是調降目標的理由
這是一個企業家都懂，但員工非常不以為然的觀點：『 既然市場不好，我們怎麼可能創新高？ 』
但事實上，這卻是預算會議上的一條定律：『 總體經濟（Macro）的下修，不能成為個體營收（Micro）下修的理由。 』
除非你身處以下兩種極端狀況，否則營收預算不應隨景氣調降：
- 合約鎖死： 仰賴 3-5 年長期固定合約，過去沒轉型，現在只能跟著客戶陪葬。
- 財務危機： 負債大於資產，現實提前給了致命一擊。
除此之外，股東對 資本回報 (ROE) 的要求不會打折，團隊對薪資成長的渴望也不會消失。停滯往往等同於死亡。問題始終只有一個：『 在逆風下，我們該「如何」成長？ 』
從「搭便車」到「搶椅子」的零和博弈
當趨勢不再順風，成長不再是「搭便車」，而是「搶椅子」。 過去景氣好時，預算策略是對去年的參數做「小調整」；但在 2026 年的逆風局，我們進入了零和博弈。
預算的重點不再是觀察競業，而是要「幹掉競業」。請在預算書上精確定義：
- 哪些是景氣不好的弱勢產品？
- 哪些是客戶緊縮預算仍需買單的剛性需求？
- 當市場總量縮水時，你要從哪一個對手的手上，把那張椅子搶過來？
二、回歸本質：用「資產負債表」決定你的攻擊步調
確立了「搶椅子」的成長目標後，接下來最常聽到的藉口就是：『 老闆，資源不夠。 』或是『 景氣不好，我們是不是該全面縮減開支？ 』
這又是一個典型的迷思。在逆風局，活下來的不是最省錢的人，而是最會算帳的人。這時候，請把你的眼光從關注賺賠的「損益表（P&L）」，轉移到關注存亡的「資產負債表（Balance Sheet）」。
1. 盤點三種角色的資產
在制定預算前，請冷酷地對公司內部項目貼上標籤：
- ✅ 創造價值的引擎： 高毛利、高市佔的產品或團隊。這是搶椅子的主力，子彈優先供給。
- ✅ 續命的氧氣瓶： 現金儲備、低負債比、忠誠付費會員。這讓你在對手窒息時，能多憋氣一分鐘。
- ❌ 拖垮你的潛在風險 (毒資產)： 積壓庫存、過時技術、冗員流程。平時看不見，風浪一來就是沈船的破洞。
2. 「費用」與「資本支出」的黃金配置
面對 AI、ESG 等新議題，不是「要不要投」，而是「用什麼錢做」。
| 決策情境 | 財務工具 | 策略邏輯 | 目的 |
| 面對不確定性 (如 AI 新應用) | 費用 (OPEX) | 以租代買 (訂閱、租賃模式)。雖然單價高，但買到的是「隨時喊停的權利」。 | 買彈性 (船小好調頭) |
| 面對確定性 (如核心護城河) | 資本支出 (CAPEX) | 當確定能形成長期優勢且 ROI 明確時，才動用資本支出。 | 築壁壘 (讓對手游不過來) |
2026 資源配置原則： 對新趨勢保持費用的彈性（小步快跑），對核心資產下注資本的重本（重拳出擊）。
三、行動計畫：沒有上帝之眼，只有更快的「檢查週期」與「誠實的幻滅」
最後，也是最關鍵的執行面。聽完再多專家的趨勢分析，我們必須承認，沒有人擁有預知 2026 年的「上帝之眼」。所有的預算，本質上都只是一個基於現有資訊的「假設」。
在風平浪靜的日子裡，我們或許可以一年檢討一次預算；但在高波動的破碎世界裡，最危險的不是預算做錯了，而是「檢查的時間太長了」。如果你開車在濃霧中，你不會停下來，但你會開慢一點，並且更頻繁地看導航與後照鏡。
因此，面對 2026，我們必須建立三條新的行動準則：
- 縮短反饋迴路：從「年檢討」變成「季檢討」 既然看不清遠方，那就確保我們踏出的每一步，都能被即時修正。預算不再是刻在石碑上的律法，而是動態的作戰地圖。當外部變數（如匯率、關稅）劇烈波動時，一個月前的決策可能今天就已經過時。只有縮短檢查週期，才能在發現苗頭不對時，用最小的代價轉身。
- 彈藥分批釋放：別在第一季就梭哈 正因為景氣不明朗，現金流就是你的生命線。千萬不要在年初就把整年的預算一次性分配下去。採取「里程碑式撥款（Milestone-based Funding）」。只有當業務單位達成了第一階段的戰略目標（例如搶下了某個關鍵競品的市佔），才解鎖下一階段的預算。這不僅是為了省錢，更是為了確保每一分錢都打在有回響的地方。
- 誠實面對資產的刻板印象：你有的是「品牌」，還是只有「商譽」？ 這點最殘酷，但也最重要。許多企業主看著資產負債表上的無形資產，以為自己擁有強大的「品牌價值」。但從資產評價的角度來看，你擁有的可能僅僅是會計帳上的「商譽（Goodwill）」。那是過去併購時支付的溢價，或者是你自我感覺良好的虛值。
怎麼分辨？很簡單：在景氣不好時，你敢漲價嗎？ 如果你必須靠降價促銷才能維持營收，那你擁有的只是知名度（商譽）；如果你漲價了，客戶依然罵罵咧咧但不得不買單，那你擁有的才是真正的「品牌價值」。
在制定 2026 行動計畫時，請誠實地刺破這些幻象。如果發現自己只有商譽沒有品牌，那就別在行銷預算上打腫臉充胖子，老老實實地去優化產品力與服務，那才是活下去的根本。
結語：在破碎的世界中，織好你的毛衣
商周的講談提醒了我們 2026 年冬天的寒冷，窗外的雨或許還會下上一陣子。但作為企業經營者，我們的職責從來不是抱怨天氣，而是織好毛衣，並準備好過冬的柴火。
當我們離開會場，回到那張尚未定案的預算表前，請記得：這不應是一份充滿恐懼的「緊縮清單」（那只是會計作業），而應是一份基於資產盤點、理性計算後的「突圍計畫」（這才是戰略作業）。
當世界正在破碎，舊的規則瓦解，這恰恰是重新洗牌的時刻。只有最清醒的人，能在瓦礫堆中看見別人看不見的資產，敢於在對手縮手時搶下那張椅子。
但請記住，搶椅子不代表殺價競爭，頻繁檢討不代表內耗折磨。這之間的一線之隔，在於我們追求的是企業的「韌性」，還是領導人的「任性」。
我們不需要透過折騰員工來證明在努力。我們需要的，只是不再迴避那些過去被輕放的難題，用自律來鍛鍊體質。
願我們都能在明年的預算表中，不只看見數字的加減，更看見屬於自己的成長錨點。
